O grounding da Spirit logo no início deste mês de maio foi uma daquelas rasteiras que o mercado de certa forma monitorava, mas que ainda assim assusta quando se concretiza. A imagem dos aviões da mais icônica companhia de baixo custo americana parados no asfalto encerra de forma abrupta uma história de 34 anos. A última cartada do governo Trump para tentar salvar a empresa falhou, deixando 17 mil funcionários diante de um abismo profissional e obrigando milhares de passageiros a se virarem com remarcações de última hora. Desde 2019 a conta não fechava e a operação já vinha capengando. Eles tentavam sair do segundo processo de falência em dois anos com um balanço menos estrangulado, mas o mercado de aviação não perdoa otimismo sem caixa. O estopim da guerra no Irã jogou o preço do querosene nas alturas e liquidou qualquer chance de sobrevida da companhia que, na prática, inventou a cobrança de bagagem de mão nos Estados Unidos com seu modelo de tarifas ultrabaixas e upgrades avulsos.
A imprensa americana tem se desdobrado em obituários nostálgicos e análises densas, e o consenso é meio amargo: a Spirit tentou de tudo para peitar as gigantes do setor e chacoalhar a aviação em favor do consumidor. A grande ironia é olhar para a Europa e ver as rivais de modelo nadando de braçada num cenário de crise energética. Michael O’Leary, o folclórico CEO da Ryanair, antecipou o caos e fez um hedge agressivo no mercado futuro, garantindo querosene barato para 2026. Com essa manobra, a principal budget-airline europeia continua espremendo a concorrência com preços no chão. Junto com a EasyJet e a Wizz Air, eles engoliram e hoje dominam um pedaço gigantesco da malha intraeuropeia.
Por que o modelo que enriquece O’Leary afundou a Spirit e mantém empresas como JetBlue e Frontier patinando, mesmo nos tempos áureos pré-pandemia? Brett Snyder, do blog Cranky Flier, um termômetro essencial da comunidade aeronáutica, mata a charada apontando para a dinâmica estrutural dos mercados. Na Europa, a Ryanair constrói seu império em rotas alternativas, fugindo do embate direto com leviatãs como Air France-KLM, IAG ou o Grupo Lufthansa. Nos Estados Unidos, o buraco é bem mais embaixo. Além das três grandes tradicionais, a Southwest já domina rotas e mercados que, do outro lado do Atlântico, cairiam no colo das low-costs. Soma-se a isso a questão geográfica: o território americano é vasto e espalhado por várias regiões metropolitanas de médio porte que simplesmente não geram a densidade de demanda necessária para sustentar a altíssima frequência de voos diretos que faz a roda girar na Europa.
Toda essa dinâmica brutal de sobrevivência, adaptação e leitura de demanda nos obriga a olhar para o nosso próprio quintal para entender quem sobrevive nos ares da América Latina. A GOL Linhas Aéreas Inteligentes nasceu na virada do milênio, decolando pela primeira vez em janeiro de 2001, flertando com a mesma premissa original das low-costs. Mas a companhia brasileira sacou rápido que, numa geografia complexa e num mercado regulatório volátil como o nosso, apenas vender passagem barata era um voo cego. A holding precisou criar braços. No mesmo ano de estreia, eles colocaram a Gollog na rua para morder o rentável filé do transporte de cargas.
Em vez de se isolar num modelo estático, a GOL foi abraçando a tecnologia para cortar custos operacionais na base, lançando o web check-in em 2003, pioneirizando o check-in por celular em 2008 e espalhando totens de autoatendimento pelos aeroportos no ano seguinte. A velocidade da expansão, que já cobria todas as capitais brasileiras em 2005, exigia uma estrutura de capital pesadíssima. O movimento lógico foi abrir o capital com um IPO na bolsa logo em 2004, mesmo ano em que começaram a desbravar as rotas internacionais.
O xadrez corporativo deles é um caso de estudo prático sobre consolidação. Eles foram ao mercado e arremataram a massa da Varig em 2007. Anos depois, em 2011, engoliram a Webjet. Essa fome de expansão veio acompanhada da percepção de que ninguém sobrevive sozinho alimentando hubs no Brasil, o que resultou em alianças estratégicas vitais com a Delta e, posteriormente, com a AF-KLM em 2014 — curiosamente, uma das mesmas gigantes que as low-costs europeias evitam confrontar. O mercado de fidelidade também virou uma mina de ouro paralela; não à toa, a gestora Smiles, adquirida no pacote da Varig, teve seu próprio IPO (SMLS3) realizado com sucesso em 2013.
A arquitetura financeira e operacional que sustenta a companhia hoje vai muito além das aeronaves. Listada no segmento de Nível 2 de governança corporativa da B3, a empresa desdobra seu capital em ações preferenciais (GOLL4), ordinárias (GOLL3), units (GOLL11) e no mercado fracionário (GOLL4F). É uma teia complexa onde a GAC Inc. administra a logística pesada, enquanto unidades especializadas como a GOL Finance e a GOL Finance Cayman tentam estruturar o balanço e garantir liquidez num cenário onde um conflito geopolítico do outro lado do mundo pode dobrar o custo da sua operação da noite para o dia. O que a queda da Spirit e a transformação da GOL provam é que na aviação comercial o purismo ideológico de um modelo de negócios é a forma mais rápida de manter sua frota inteira no chão.